For mye inkludering

Mange ledere inkluderer ansatte i for stor grad når de skal gjennomføre endringer i organisasjonen, mener Christine Meyer og Inger Stensaker. Problemet er at man i dag blir oppfattet som å komme fra steinalderen hvis en ikke legger stor vekt på involvering, sier Stensaker.

18.06.2007 - Sigrid Folkestad

Christine Meyer og Inger Stensaker gir i artikkelen Managing Multiple Change Processes: Challenges and Intervention Techniques, et nytt perspektiv på endringsledelse. I siste nummer av Silhuetten utdyper de to førsteamanuensene ved Institutt for strategi og ledelse hva som ligger i de fem endringsteknikkene. Aftenpostenhar 16. juni et lengre intervju med de to SOL-forskerne.

Fem suksessteknikker
De har på bakgrunn av intervju og analyser funnet fem teknikker som brukes for å lykkes med multiple endringsprosesser, det vil si når flere endringer skjer samtidig og en ny endring følger før den nåværende har blitt avsluttet.

Den nye forståelsen av endring, som allerede nå har vakt en viss oppmerksomhet internasjonalt, ligger i å flytte fokuset fra en enkelt til multiple endringer.

Perspektivet har gitt de to forskerne ved Institutt for strategi og ledelse en pris for beste artikkel ved Academy of Management Annual Meeting, en internasjonal konferanse som i år arrangeres i Philadelphia. Dette er den mest velrenommerte konferansen internasjonalt innenfor feltet strategi, ledelse og organisasjon.

Selectively including people
- Prisen fikk vi fordi vi introduserer et nytt perspektiv i endringslitteraturen. Generelt har denne type litteratur konsentrert seg om enkeltstående endringsprosesser og de utfordringer som ligger i en slik prosess. Vi ser på hva som gjør at organisasjoner lykkes med å planlegge og gjennomføre multiple endringer der både store og små endringer inngår, sier Inger Stensaker.

Hurtig skiftende omgivelser krever like hurtig respons for at organisasjoner skal overleve og utvikle seg. I løpet av de siste tiårene har stadig økende grad av globalisering og teknologisk utvikling og innovasjon ført til at organisasjoner må gjennomføre flere strategiske og organisasjonsmessige endringer samtidig eller i løpet av relativt kort tid.

- Vi mener det er behov for et nytt rammeverk som eksplisitt tar i betraktning utfordringene som ligger i å lede flere endringsprosesser i organisasjoner. Derfor ønsket vi å undersøke hvordan vellykkete endringsprosesser ble gjennomført og hvilke implikasjonen disse prosessene har for endringsledelse.

Kontroversielt
Etter en pilotstudie basert på gruppediskusjoner med MBA-studenter ved NHH, gjennomførte Meyer og Stensaker intervjuer med toppledere, mellomledere og ansatte i fire banker og fire forsikringsselskaper. Et av hovedfunnene er at en vellykket endringsprosess krever en selektiv inkludering av ledere og medarbeidere. Dette er en av teknikkene som noen organisasjoner har benyttet for å få til multiple endringer.

- Dette blir oppfattet som kontroversielt. Det blir jo sett på som steinalder hvis organisasjonen ikke er opptatt av involvering, sier Stensaker.

- Flere samtidige endringsprosjekter krever at en tenker grundig gjennom hvordan de enkelte prosessene gjennomføres. Dette er viktig for å unngå at daglig drift blir skadelidende eller at endringene ikke blir gjennomført. For eksempel ser vi at god informasjon kan erstatte deltakelse når medarbeidere har erfaring fra flere endringer, sier Christine Meyer.

- Flere av våre intervjuobjekter var opptatt av den utstrakte involveringen av ansatte i endringsprosesser. De hevdet av selv om involvering er viktig og nødvendig, økte en bred deltakelse i multiple endringer presset på ansatte og hadde negative effekter på den daglige drift. Ledere som har erfaring med multiple endringer, var svært bevisst på å beskytte de ansatte. De mente det er behov for å være mer kritisk til å involvere organisasjonens medlemmer i denne prosessen, forteller Meyer.

Ønsker ikke nødvendigvis å delta
Tidligere studier av deltakelse og involvering er klare, sier forskerne. Det finnes rikelig med funn som viser positive effekter av involvering.

- Vi tviler ikke på dette, men stiller spørsmål ved at så få organisasjoner fokuserer på kostnadene som følger av involvering, spesielt i organisasjoner som gjennomfører mange store endringer parallelt og over tid. Mange ønsker heller ikke delta i endringsprosesser. De har vært gjennom mange endringer og har trygghet for at ledelsen i sitt samarbeid med tillitsvalgte gjennomfører dette på en god måte uten at de er direkte involvert , sier Stensaker.

Det kan også være flere andre årsaker til at ansatte ikke ønsker å bli involvert. Noen vil holde seg utenfor fordi de har sett for mange endringer som ikke har gitt resultater. Andre vil heller bruke tiden på sine daglige arbeidsoppgaver enn å drive planlegging av nye prosjekter.

Mindre dramatikk
- I svært mye av forskningslitteraturen framheves det at det er en enorm stor treghet i organisasjonen og at det å gjennomføre en endring, handler om å sparke i gang prosessen og skape forståelse for at endringene er nødvendige. Dette stemmer ikke med det vi ser, sier Stensaker og de teknikkene vi har funnet, gir en helt annen innsikt av hva som er viktig for ledelsen for å gjennomføre multiple endringer.

- Mange av de vi intervjuer sier at på begynnelsen av nittitallet, ga endringene seg utslag i sterke følelser, og mange ansatte oppfattet det som fryktelig dramatisk. I dag, når den samme organisasjonen står foran tilsvarende endringer, er det litt mer ‹‹ja ja, det går vel bra››. Organisasjonene har blitt flinkere og har fått erfaringer på å omstille organisasjonen.

Manglende fokus på daglig drift
Organisasjoner som gjennomfører flere sammenhengende endringsprosesser, møter to hovedutfordringer, mener Meyer og Stensaker. Utfordringene ligger i å få det daglige arbeidet unna samtidig som organisasjonen skal implementere endringer.

Et problem er at mellomledere bruker mindre tid til daglige oppgaver og underordnede. Isteden sirkulerer de rundt i organisasjonen og dette blir nærmest en variant av stolleken. En årsak til dette kan være at det blir viktig å posisjonere seg for framtiden og å samle informasjon om de neste endringene som sannsynligvis vil skje, mener Meyer.

Fordi nye endringer stadig blir lansert, har fokus en tendens til å ligge på nye initiativ heller enn eksisterende. Dermed vil enkelte ansatte stille spørsmål ved vitsen med å foreta så mange endringer. Dette øker risikoen for at endringen ikke blir gjennomført.

Bevisst på kobling
En teknikk som forskerne finner hos ledere som har vært gjennom flere store endringsprosesser, er at de er bevisste på koblingen mellom prosessene. De er dyktige til å gjennomføre pågående endringsprosess og samtidig ha fokus på framtidige endringsprosjekter, mener Meyer.

For å kunne svelge unna mange endringer er det også viktig at ledere er bevisste på behovet for avlæring, mener Stensaker:

- Ledere må få gå inn og fortelle og bevisstgjøre hva medarbeiderne kan få lov å glemme. Flere ledere er redd for at dette kan føre til at en skyller babyen ut med badevannet. Men da er det viktig å huske på at prioritering mellom arbeidsoppgaver skjer uansett, det blir bare et spørsmål om hvem som skal gjøre det. Gode ledere sier eksplisitt hvilke arbeidsoppgaver og rutiner som skal bort.

Blir negative
Samtidig som medarbeiderne skal få lov å glemme, er det viktig at organisasjonen opparbeider hukommelse. Typisk kommer det gjerne en ny leder som vil ha en endringsprosess med sin valør. Dermed blir pågående endringer lagt til side, mener forskerne, og lederne er lite opptatt av å videreføre det som var av det gode i de pågående endringsprosjektene. Noen organisasjoner har innarbeidet hukommelse i organisasjonen ved å fokusere på teamet, ikke på enkeltlederne. Gjennom å ha et teamfokus kan man sikre at denne typen kunnskap kan overføres til nye ledere. Dette er helt klart en god metode for å få et vellykket endringsprosjekt.

- Da får du også koblingen mellom prosjektene. Nye endringsinitiativ hektes på de prosessene som allerede er i gang, skyter Stensaker inn.

Organisasjonen må kunne tenke fortid og framtid. Hvis de ansatte blir behandlet med respekt, er det mer sannsynlig at de vil være mer imøtekommende og positive til endring.

Motsatt, hvis medarbeiderne er utslitt etter å ha vært gjennom tidligere prosesser og har dårlige erfaringer, er det sannsynlig at de blir negative til enda en ny endring på arbeidsplassen, mener forskerne.

Teknikkene:

• Selektiv involvering
• Alternering mellom midlertidig og permanent personell
• Tydeliggjøre hva som bør huskes og hva som kan glemmes
• Utvikle fleksible endringsrutiner
• Ha fokus på nåtid og fremtid

Artikkelen sto på trykk i Silhuetten nr. 2/2007.