- Norge er annerledeslandet

Norsk demokratisk lederstil er under press av en mer kalkulerende amerikansk sjefsatferd. - Jeg tror det foregår en tautrekking mellom norsk og utenlandsk lederstil. Den foregår særlig i bedrifter med utenlandske aksjeposter, sier professor Paul Gooderham til Silhuetten.

21.06.2007 - Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

Paul Gooderham har sammen med professorkollega Odd Nordhaug ved NHH, funnet at amerikanske multinasjonale selskaper tar med seg amerikansk lederstil til land der selskapene har datterselskap. En mer kalkulerende lederstil, individuell avlønning og prestasjonsmålinger kan bli resultatet hvis USA-varianten får bedre fotfeste i Norge.

Konsensus og inkludering
Forskerne har foretatt omfattende analyser av 2500 amerikanskeide selskaper i fem land, blant annet i Norge, Danmark og Tyskland. De har så blitt sammenliknet med et representativt utvalg av landets egne bedrifter.

- Den norske lederstilen under et visst press, sier Paul Gooderham ved Institutt for strategi og ledelse. Presset kan føre til en mer omfattende bruk av prestasjonsmålinger. De brukes til å fastsette årslønn og til å gi signaler om arbeidstakeren om en lykkes i jobben og har en framtid i selskapet.

- Norge er et annerledesland. Den norske lederstilen er som kjent i større grad preget av demokrati, konsensus og inkludering, sammenliknet med amerikansk lederstil, sier han.

Opptatt av konsensus
Funnene fra denne undersøkelse er i tråd med studier som Gooderham og Nordhaug gjorde for tre år siden. Da viste det seg at de europeiske landene har nærmet seg hverandre når det gjelder jobbrelaterte verdier. Det var blitt mindre forskjeller i bedriftskulturen i næringslivet, men fortsatt var Norge lengst bak i rekken når det gjelder å innføre en mer kalkulerende lederstil, sammenliknet med andre europeiske land. Norsk arbeidsliv var preget av likhetstenkning og et inkluderende bedriftsdemokrati, og norske ledere var konsensusorientert.

- Nå kan det se ut som om dette er i endring. Den amerikanske lederstilen smitter over, ikke minst fordi amerikanske ledere gjerne ansetter nordmenn som likner dem selv. De blir også langt mer amerikanske enn lederne i norske selskaper.

- Lønnsforskjellene i Norge er blitt større, bruk av bonus er vanligere og lederlønningene har økt. Men dette er ikke utelukkende på grunn av amerikanske datterselskaper i Norge, det skyldes også en større bevissthet om hva som er rådende kultur i næringslivet internasjonalt.

Unngår fagforeninger
Gooderham mener det er en reell spenning mellom de norske selskapene og de amerikanske, som har datterselskaper i Norge.

- Vil vi ha en individuell avlønning, spør Gooderham, og fortsetter: På den ene siden har vi selskaper der forskjeller i lønn og arbeidsvilkår genereres av prestasjonsmålinger. På den andre siden har vi norske, tradisjonelle medarbeidersamtaler og relativt små lønnsforskjeller.

- Jeg tror det foregår en tautrekking mellom norsk og utenlandsk lederstil. Den foregår særlig i bedrifter med utenlandske aksjeposter. De har langt mindre motstand mot den mer kalkulerendee lederatferden. Og i bedrifter med sterk fagforening kjempes det mot en slik praksis. Amerikanske multinasjonale selskaper prøver å unngå fagforeninger. Og det er bevisst, sier Gooderham.

- Dette er jo klart brudd med norsk tradisjon: Bedriftsledere i Norge vektlegger samarbeid med fagforeningene.

Kalkulering en viss effekt
- En kan spørre seg hvorfor Norge i større grad ikke har etterapet den mer kalkulerende og prestasjonsbaserte lederstilen. Grunnen er at vi har tradisjon for andre verdier. Det er konsensus om og en sterk felles forståelse av hva som er et godt arbeidsliv. Vi vektlegger inkluderende arbeidsliv, miljøbygging og betydning av sosialt miljø på jobb. Og så er det mange som mener at hvis vi har et slikt arbeidsmiljø, vil det skape en fleksibel, innovativ bedrift.

På den andre siden er det andre som argumenterer med at vi trenger stjerner og at de må belønnes og motiveres. Et arbeid Gooderham skal presentere på en internasjonal konferanse viser at disse kalkulerende praksisene faktisk har en viss effekt.

- En kan konkludere med at det finnes en rekke faktorer som gir gode resultater, og at det er sterke ideologiske posisjoner og tradisjoner, mange myter og oppfatninger som gjør at selskaper velger den ene eller andre veien. I Norge er det generelt en oppfatning om at lønnsspredning og bonuser ikke er ‹‹riktig››. Det er to ideologier ute og går. Egentlig to helt ulike oppskrifter på hva som skal til for å utvikle organisasjonen positivt.

Kos på jobb
- Men blant siviløkonomer hersker det en tro på at prestasjonslønn er av det gode?
- Nei, det er ikke så enkelt, hevder Gooderham.

Studentundersøkelsen som Gooderham og Nordhaug gjennomfører i forbindelse med NHH Symposiet viser at det er ulike meninger om hva som teller mest i arbeidslivet.

- På spørsmål om hva siviløkonomene vurderer som viktig når de søker jobb, ser vi at miljø blir lagt vekt på. Men det er også en betydelig andel av norske toppledere, uavhengig om de er utdannet ved NHH eller ikke, som ikke er opptatt av det sosiale miljøet når de søker jobb, avslutter professor Gooderham.

Artikkelen sto på trykk i Silhuetten nr2/2007.