Den multinasjonale scene

De største norske bedriftene har opp mot 80 prosent av sine ansatte i land utenfor Norge. Balansegangen mellom integrering av organisasjonen og lokale tilpasninger er et stadig viktigere tema.

12.11.2010 - Eivind Senneset

- Vi er et multinasjonalt selskap. Vi er på vei til å bli et helhetlig og integrert selskap, sier Nina Skage, direktør for personal- og organisasjonsutvikling i Rieber & Søn til forsamlingen på Solstrand hotell utenfor Bergen.

Næringsmiddelselskapet Rieber er en av tre bedrifter som de siste årene har samarbeidet med AFF og Institutt for strategi og ledelse ved NHH i forskningsprosjektet GOLD (Global Organization and Leadership Development).

Prosjektet har fokus på integrering og kunnskapsdeling i multinasjonale konsern.

Lokale hensyn

Implementering av organisasjonsstrukturen og en gjengs ledelsespraksis er vesentlig for selskaper som ekspanderer til utlandet, i følge prosjektet. Dette må imidlertid veies opp mot behovet for lokale tilpasninger i de aktuelle markedene.

- En rapport McKinsey laget for oss gjorde det klart at vi kunne hente ut 400 millioner kroner på bedre integrering, sier Skage.

Rieber & Søn har et spesielt fokus på områder som ikke er konkurrentenes førsteprioritet: Norden, Polen og Tsjekkia.

- Spørsmålet er hvor langt vi kan integrere. Vi er nødt til å ta lokale hensyn.

Integrert forskning

Professor Paul Gooderham.

GOLD-prosjektet har ført til integrering også blant forskerne.

- Prosjektet er en milepæl for NHH-miljøet også. Dette er første gang det har vært et så tett og langvarig samarbeid mellom NHH og AFF. Det har vært utfordrende både for oss forskere og for AFF-konsulentene, men vi har utviklet forståelse og respekt på tvers av miljøene, sier professor og prosjektleder Paul Gooderham.

Rieber & Søn, Yara og Veidekke er ikke bare forskningsobjekter, de har også bidratt med finansiering. GOLD er et såkalt kompetanseprosjekt med brukermedvirkning, der støtte fra Forskningsrådet betinger finansiering fra næringslivet.

- Rapportene vi har skrevet blir lest og diskutert nøye i selskapene, og det faktum at de har valgt å opprettholde støtten tolker vi som et kvalitetstegn i seg selv, sier Gooderham.

The other way

Per-Ingemar Persson fra Veidekke.

- Jeg har sett mange former for integrering. The American Way, norske, svenske og danske måter. Men jeg er overbevist om at forskjellene mellom bransjer er mye større enn forskjellene mellom landene, sier Per-Ingemar Persson, konserndirektør og landansvarlig for Sverige i selskapet Veidekke.

Selv om bedriften er partner i forskningsprosjektet, er ikke Persson overbevist om at økt integrering er den rette veien å gå for alle selskaper.

- Vi jobber ikke så himla mycket med prosesser og integrering. Å beholde et lokalt merkevarenavn betyr ofte å beholde en sterk lokal posisjon. Modellen vår er helhetlig og desentralisert. Det er ikke noe unikt med denne, annet enn at den hittil har fungert, sier Persson.

Enda mer unikt er nok at Veidekke har hatt samme konsernsjef i 21 år. I denne perioden har selskapet kjøpt opp over 70 selskaper, Aker Entreprenør, Vecon og Hoffmann inkludert.

- Og alle oppkjøp er vennlige. Vi har aldri foretatt en hostile takeover, sier Persson.

Saken er hentet fra NHH Bulletin nr. 3, 2010