En fusjon av likeverdige?

En forskergruppe har fulgt hvert eneste steg av Statoil-Hydro-fusjonen de tre siste årene. Konklusjonen legges frem i Aulaen på NHH i dag.

17.02.2011 - Knut André Karlstad

Da Statoil og Hydro annonserte sitt ekteskap i desember 2006 var det klart for Norgeshistoriens største fusjon. Fra januar 2008 har forskere fra IRIS, Fafo, Norges Handelshøyskole (NHH) og Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) fulgt hvert eneste steg i integrasjonsprosessen mellom de to selskapene.

- Dette har vært en veldig spennende og annerledes måte å drive forskning på, det å følge prosessene i reell tid. Vi har gått dem i sømmene hele veien, sier førsteamanuensis Inger G. Stensaker ved Institutt for strategi og ledelsen på NHH.

Resultatet er nå en bok som sammenfatter de ulike delene av fusjonen, og konklusjonene til forskergruppen. Disse legges frem av forskerne og Statoils konsernsjef Helge Lund under M & A Day på NHH i dag.

Perfect match?

- Statoil og Hydro sin begrunnelse for fusjonen var knyttet til tre hovedpunkter, og spesielt til internasjonal vekst. Det var et ønske om å stå sterkere sammen heller enn å møte hverandre som hovedkonkurrenter. Det andre var å videreutvikle og få maks ut av norsk sokkel. Det siste punktet var å bidra til utviklingen av ny og alternativ energi. Vi måler ikke fusjonen på disse punktene. Det var ikke vårt mandat. Vi har sett på selve integrasjonsprosessen. De har vært veldig klare på at dette er en fusjon, ikke et oppkjøp, mellom to likeverdige parter, forklarer Stensaker.

Statoil-sjef Helge Lund gikk ut i mediene i 2007 og anslo at det nye selskapet kom til å spare fire milliarder i kostnader i ren effektivitetsgevinst. Allikevel er fallgruvene mange i slike fusjoner. Historien er full av havarerte ekteskap mellom store selskaper.

- Det de fleste var enige om var at det var en strategisk match mellom de to selskapene. Men har man en kulturell match? spør Stensaker retorisk.

LANSERING. Inger G. Stensaker og forskergruppen legger frem sine resultater og lanserer boken om Statoil-Hydro-fusjonen i dag.

Foto: Trond J. Hansen

Vellykket på land

Forskerne har sett på tre ting: Integreringen, selve prosessen og hvorvidt Statoil nå har skaffet seg en kapabilitet til å gjennomføre endringer i fremtiden.

- Når det gjelder integrasjon er vår konklusjon er at de har oppnådd en stor grad av integrasjon. Man har designet en ny organisasjon som ligner veldig mye på den tidligere Statoil-organiasjonen. Når det gjelder prosessen har vi stilt spørsmålet: Har den vært lik for begge parter? Har det vært organisasjonell rettferdighet? I dette tilfellet handler det mye om stillinger, men også om informasjon og respekt.

Likhetstankegangen har preget prosessen, både absolutt likhet og proporsjonal likhet, i og med at Statoil var et mye større selskap enn Hydro. Blant annet har dette medført at 2/3 av lederstillingene til det nye selskapet har gått til tidligere Statoil-ansatte, mens 1/3 av dem har gått til Hydro.

- Vi finner ingen tegn til forfordeling og ingen tegn til at det har blitt oppfattet som urettferdig. Det er ikke snakk om at det har vært noe forfordeling eller systematisk skjevhet. Vi finner også veldig lite "vi" og "de"-tankegang. Vi forskere er overveldet over at det har vært så lite kulturelle konflikter Konklusjon: Stor grad av involvering. Godt samarbeid i første fase, mye mer utfordrende i andre fase, sier Inger G. Stensaker.

Utfordringer offshore

Mediene har de siste dagene skrevet en del om utfordringene som har dukket opp i andre fase. Det var i denne fasen fusjonen gikk offshore.

- Prosessen startet på land først, i 2007. Offshorevirksomheten kom senere. Noe av det som gjorde det vanskelig her var at man gikk enda lengre og var enda mer ambisiøse enn i første fase. Man gikk inn for lik drift på alle plattformer, økt sikkerhet, økt effektivitet og rotasjon av folk. Rent organisasjonsmessig gir det mening, all den tid du må bruke folk der det er drift (fordi driften på plattformene fases ut på sikt når oljereservene er pumpet opp, red. anm.). Fagforeningene deler ikke helt det synet.

Uenighetene går blant annet på at en del av stillingene er flyttet på land og at man skal dele på vedlikeholdsarbeidet mellom de ulike plattformene. I tillegg har Statoil tidligere forsøkt å få til mer standardisert drift offshore, uten å lykkes.

- Konklusjonen for selve prosessen er at fase én hadde en veldig god prosess, med gode resultater. Fase to: Samme tankegang, og man gikk enda lengre i å integrere. Men her har det vært en grunnleggende konflikt som det ikke har vært mulig å organisere seg bort fra.

Mye å lære for andre

Det siste aspektet ved forskningen har gått på hvorvidt selskapet nå er bedre rustet til å gjennomføre endringer i fremtiden.

- En del av de tingene de har gjort gir muligheter for endringer og fleksibilitet i fremtiden. Ettersom enkelte plattformer skal stenges ned, vil det bli enklere å flytte på folk. Når det gjelder organisering av store endringsprosesser har de utviklet en kompetanse som vil ha verdi i fremtiden. Men, man er avhengig av at man ikke har store konflikter gående over lang tid.

Alt i alt konkluderer forskerne med at fusjonen har vært vellykket.

- Det er et godt stykke arbeid, og masse å lære for andre bedrifter. Det som er utfordrende: Selskapet har 30 000 ansatte og 28 plattformer. Boken er skrevet slik at andre bedrifter kan få et innblikk i utfordringer ved integrasjoner og måter å håndtere disse, hvor vi bruker Statoil-Hydro-fusjonen som eksempel underveis, avslutter Inger G. Stensaker.

Publisert i samarbeid med forskning.no.