Hold hodet kaldt

Kunnskap fra hjerneforskning har slått inn i fagområder som atferdspsykologi og økonomi - og ledelsesfaget. Da AFF arrangerte fagsymposium i Bergen, fikk de David Rock til presentere nevroledelse. Hvordan holde hodet kaldt under sterkt press?

18.10.2012 - Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

- Hvor langt fra sjefen bør du sitte for å være kreativ? Kanskje svaret er et annet kontinent. Det store spørsmålet er hva vi kan gjøre for å forbedre lederes kapasitet til å forstå andre. Det er en enorm utfordring for ledere, sa dr. David Rock, en av verdens fremste spesialister på å knytte resultatene fra hjerneforskning til ledelse.

Et hotell på Bryggen i Bergen var åsted for AFFs fagsymposium, der foredraget om nevroledelse dannet en ramme for de tre foredragene fra toppledere innen helse, shipping og global fórindustri.

Det sosiale samspillet

Profilerte ledere, tidligere deltakere på AFFs ulike lederprogrammer, mentorer og andre gjester var invitert av AFF.

I år feirer konsulentselskapet i NHH-miljøet sitt 60-årsjubileum. Det første fagsymposiet ble holdt på Litteraturhuset i Oslo i mars, da Berkeley-professor Morten Hansen var hovedtaler.

Det tredje fagsymposiet - i Stavanger - har professor Herminia Ibarra fra INSEAD som hovedforeleser.

- Nevroledelse handler blant annet om hvordan nevrovitenskapen kan brukes til å øke bevisstheten hos ledere, slik at de bedre skjønner hvordan de påvirker omgivelsene og hva som skjer mellom mennesker i organisasjonen.

David Rock er grunnlegger av det tverrfaglige forskningsnettverket NeuroLeadership Institute. De tar utgangspunkt i resultater fra hjerneforskningen og kobler kunnskap om hjernens nevrologi og fysiologi til ledelsesfaget.

Hovedelementet i nevroledelse er at hjernens fysiologiske og nevrologiske reaksjoner direkte og tydelig er påvirket av sosialt samspill mellom mennesker.

- Det finnes tusenvis av bøker om lederskap. Jeg tror nevrovitenskap er nyttig fordi den har prediktiv kraft, sier David Rock. Studier av hjernen forklarer de ubevisste prosessene som konstant pågår. Denne kunnskapen kan brukes til å påvirke tenkning og atferd i en mer positiv retning, bort fra negativt fokus som fører til at vi føler oss stresset og truet.

Dr. David Rock dannet rammen rundt AFFs fagsymposium med sitt foredrag «Neuroleadership - Your Brain as a Leadership Tool». Rock er en av verdens fremste spesialister på å knytte resultatene fra nevrovitenskapelig forskning til ledelse.

Påvirker omgivelsene

Rasjonalitet er dypt overvurdert, mener Rock.

- Et essensielt spørsmål er følgende: Hvor gjør folk den beste tenkningen? Gjett hvor mange sier «på jobben»? Ti prosent. Hva får folk betalt for nå om dagen, spurte Rock ironisk.

Hvis ti prosent tenker best på jobb, hvor mange kvalitetstimer utgjør det hver uke, der du går på jobb og virkelig tenker godt. Ti timer? Fem til ti? Svaret ligger nærmere null til to timer i løpet av en uke, sa Rock.

- Vi antar at folk er rasjonelle, men det stemmer ikke. Vi er bygget til å være ubevisste. Du står i dusjen og får plutselig en idé. Eller du trener, og finner løsningen på et problem.

Trusselen fra oven

Hvis du vet hvordan hjernen fungerer, hva som øker stressnivået og får fram frykt og ønsket om flukt, kan du også bli flinkere med medarbeidere, ikke bare god til å løse konkrete arbeidsoppgaver.

- Blir lederne i organisasjonen oppfattet som trusler, synker kreativiteten og produktiviteten som en stein.

Trussel påvirker handling. I yrker som ikke er avhengig av tenkning, kan det fungere, mener Rock. Ikke ellers. En leder som er autoritær, betaler folk svært ulikt og gir dem lite selvstendighet eller ikke lytter til nye ideer, skaper trusselrespons og tilliten faller.

- En undersøkelse i USA viser at vi i gjennomsnitt stoler mindre på sjefen enn en fremmed på gaten.

Slag i ansiktet

Du kan se på jobben som en ren økonomisk transaksjon der vi bytter vår arbeidskraft mot en økonomisk kompensasjon. I realiteten opplever hjernen arbeidsplassen først og fremst som et sosialt system.

- Folk som føler seg lurt eller oversett opplever det som en nevrologisk impuls like kraftig eller ubehagelig som et slag i ansiktet. Tilsynelatende blir det akseptert, men det fører til at vi blir mindre engasjerte og lojale.

Når vi møter en potensiell fare, som et endringsforslag eller en ny sjef, blir nevroner aktivert og hormoner slippes ut mens du prøver å finne ut om dette representerer en mulighet for belønning eller en potensiell fare.

- Hvis du værer fare og stresshormoner setter inn, opplever du en ren trusselrespons.

En enkel måte å få bedre kontroll på er å beskrive følelsene med et ord eller to. Labeling, kaller Rock dette. Sett merkelapp på de negative følelsene, så vil de bli redusert. En annen metode er å omdefinere en ubehagelig situasjon - og tolke opplevelsen på en annen, positiv måte eller normalisere den.

SCARF-modellen

Den såkalte SCARF-modellen, som ble introdusert av Rock i 2008, angir fem sosiale domener som driver menneskelig atferd: Status - certainty - autonomy - relatedness - fairness.

- Mennesker er konstant opptatt av hvordan møter med andre styrker eller svekker deres status. Når vi ser at vi kommer dårlig ut i sammenlikning med andre, slår stressrelaterte hormoner inn, sier Rock.

Høy status får deg til å leve lenger, mener han. Du blir mer kreativ hvis du har følelsen av å være respektert. Status kan være penger eller størrelse på hus, men også posisjonen du har i jobben.

- Status kan egentlig være alt du selv velger å fokusere på. Hvis du føler deg liten i forhold naboen, finner du noe annet som får deg til å føle høyere status. Kunnskap om betydningen av status kan hjelpe ledere til å unngå en praksis som fører til uproduktiv trusselrespons hos ansatte.

Trygghet og autonomi

For å bygge trygghet i organisasjonen, må ledere dele planer, strategier og begrunnelser for endring med sine ansatte.

- Folk støtter sjelden initiativ de ikke selv har tatt del i, for ved å gjøre det ville de ha undergravd både sin egen autonomi og status.

En inkluderende planleggingsprosess kan forhindre en mer eller mindre ubevisst sabotasje, mener Rock. Så lenge folk føler at de kan gjennomføre sine egne beslutninger uten mye overstyring, holdes stresset under kontroll. Autonomi er like viktig som status.

- Hvis en føler at en blir «micromanaged», der en leder prøver å redusere din selvstendighet, utløses stressreaksjoner i hjernen. Opplevelsen av større autonomi øker følelsen av sikkerhet og reduserer stress, sier Rock, og mener det er god praksis å la ansatte organisere sitt eget arbeid og disponere tiden sin selv.

Relasjoner til andre

- Hvert femte sekund gjør du en vurdering av omgivelsene. Hvis du får en ubehagelig epost, venter du med å svare og håper den skal forsvinne. Du behandler den som trussel. Dette er viktig å forstå. Hjernen er fra naturens side bygget for å fokuserer på det negative.

Vi må innse, sa Rock, at vi tar emosjonelle beslutninger vi ikke er oss bevisste. Det er spesielt viktig i forhold til team og grupper i organisasjonen.

- Vi definerer folk hele tiden og behandler personer ulikt etter hvilken gruppe de tilhører. Du lytter helt forskjellig og oppfatter det ulikt avhengig av hvem som snakker. Du lytter ikke ordentlig til den andre, upopulære gruppen, og du misforstår den. Team konkurrerer, og mange vil at utgruppen skal feile. Hva kan du som leder gjøre? Det er ett enkelt svar; felles mål.

Rettferdighet

Når en opplever urettferdighet, kan det generere en sterk reaksjon i det limbiske systemet, mener Rock, og henviser til en rekke studier. Det limbiske systemet i hjernen regulerer autonome funksjoner som åndedrett og blodtrykk, noe som er av betydning for emosjonelle reaksjoner som frykt og sinne.

Ledere som kun spiller på enkelte favoritter i organisasjonen eller gir privilegier til noen få utvalgte, risikerer å vekke sterke følelser av urettferdighet. Ledere som deler informasjon og er åpne, behandler folk og avdelinger rettferdig, klarer i større grad å unngå dette.

- Mange ledere forstår at de virkelig må jobbe for å skape trygghet hos andre. Gode ledere er ofte ydmyke, og derved reduserer de statustrusselen. De har tydelige forventninger, snakker mye om framtiden, noe som øker tryggheten. De lar andre lede og ta beslutninger, noe som gir økt autonomi.

De er autentiske og klarer å skape relasjoner. De holder sine løfter og vil gjerne bli oppfattet som rettferdige.

- Jo mer du lærer om hjernen, dess mer forstår du av det sosiale spillet, sa David Rock helt avslutningsvis i sitt foredrag.

Professor og overlege Kari Kværner, leder for innovasjonsseksjonen ved Oslo universitetssykehus, i samtale med David Rock.

Relevant for ledere

En av dem som deltok på AFFs fagsymposium var professor Kari Kværner, leder av innovasjonsseksjonen ved Oslo universitetssykehus. Hun har som professor og overlege bygget opp øre-nese-halsundervisningen ved Akershus universitetssykehus. Kværner har gjennomført AFFs Solstrandprogram.

- Jeg synes dette var svært spennende, og jeg synes på mange måter han klarer å sette fornuftig tanker i system og begrunne det veldig godt fra et nevrofysiologisk synspunkt.

- Med din medisinfaglige bakgrunn, betviler du ikke koblingen mellom nevrovitenskap og ledelse?

- Overhodet ikke. Nevrovitenskap er bygget opp over mange år. Det handler om vår evne til å endre det kognitive. Vi bruker det mye i medisinfaget, blant annet i behandlingen av øresus, der pasienten lærer å tenke på en ny måte for å håndtere lidelsen. Vi kaller det habituering, og det er mye av det samme som nevroledelse. Dette er veldig kjente tanker, men morsomt å høre det satt sammen på denne måten.

Kari Kværner mener nevroledelse er relevant for ledere, inkludert henne selv.

- Det forteller at jeg som leder må være tydelig, se folk og skape muligheter. For min del, som jobber med innovasjon, som handler om å gjøre ting annerledes, så er dette viktige virkemidler i situasjoner når folk kommer med nye ideer. Det handler om ikke å skremme folk bort, men prøve å bringe dem sammen.

Saken er hentet fra NHH Bulletin nr. 3, 2012