Norsk topp i Nederland

Knut Nesse har rykket opp i den internasjonale ledereliten som CEO i det nederlandske fiske- og dyrefôrselskapet Nutreco. I løpet av de neste årene skal selskapet, som har 10 000 ansatte, nær doble virksomheten. - Det er en god nok ambisjon de neste fem årene, sier Nesse.

03.01.2013 - Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

Saken er hentet fra NHH Bulletin nr. 4, 2012

Amersfoort i Nederland: Her ligger hovedkvarteret til Nutreco, styrt av CEO Knut Nesse, en av ytterst få nordmenn som er toppsjef i et utenlandsk eid multinasjonalt selskap.

- Det er ikke så mange norske toppledere i utenlandske selskaper, nei. Jeg vet bare om et par andre, sier Nesse.

Amersfoort-Bryne

I sommer overtok jærbuen Knut Nesse ledelsen av det multinasjonale fôrkonsernet Nutreco, etter flere år som administrerende direktør i datterselskapet Skretting.

Nutreco har virksomheter i 30 land og ekspanderer raskt, takket være en voksende befolkning og en middelklasse med stadig bedre økonomi som er svært sulten på proteinrik mat.

Nutreco er enormt stor på fôr til både fisk og dyr - som blir til mat som den rike befolkningen gjerne vil ha på middagsbordet. I fjor hadde det nederlandske selskapet en omsetning på over 4,7 milliarder euro. I 2016 skal Nutreco nærme seg en dobling av virksomheten, og det har Nesse ansvaret for.

- Det er en god nok ambisjon de neste fem årene, sier Nesse.

Han startet karrieren som sommerhjelp i Skretting i 1986, mens han studerte økonomi ved BI i Haugesund. Bortsett fra fem år i stålbransjen, som inkluderte to år i Kina, har Nesse holdt seg til fiskefôr - og nå har han klatret helt til topps i Nutreco. Nordmannen har vært en del av selskapets ledelse i fire år.

- Slik sett har det vært en glidende overgang, for jeg kjenner konsernet og ledelsen. Men det er likevel en veldig stor forandring. Du går fra å være en del av ledelsen til å få en CEO-rolle der du plutselig blir gjenstand for all verdens oppmerksomhet fra media, investorer og interessenter. Det samme er tilfellet internt. Dette er en stor forandring. Du må nesten føle det på kroppen.

Forventet nederlandsk løsning

- Lå det i kortene at du skulle bli ny CEO i Nutreco?

- Nei, på ingen måte. Konsernledelsen, også jeg, visste ikke akkurat når min forgjenger hadde tenkt å gi seg, men vi regnet med at det ikke var så mange år til. Personlig trodde jeg de kom til å ende opp med en nederlandsk løsning. Det er ikke mange utenlandske konsernsjefer her, så jeg ble overrasket da jeg fikk forespørselen.

Nesse strevde ikke med å bestemme seg. Han har vært i systemet i mange år og trives med industrien, bransjen og selskapet.

- Hvis jeg en gang skulle påta meg en slik lederjobb, var ingenting nærmere enn dette. Det var selvfølgelig en del ting jeg måtte tenke gjennom, men det tok ikke mer enn en helg.

- Den største overgangen, sier Nesse, er ikke å bo i Nederland, men plutselig å være den som fronter selskapet. Oppmerksomheten kommer også fra uventet hold. Nesse illustrerer dette med følgende historie:

- Professor Michael Porter inviterte meg til å delta på et introduksjonsprogram ved Harvard Business School, skreddersydd for nye CEO-er. Hvert år plukker Porter ut ti toppledere i større internasjonale selskaper, og da jeg deltok i oktober, var jeg den eneste fra Europa. De øvrige var amerikanere fra ulike børsnoterte selskaper.

Internasjonal orientering

- Nutreco har virksomheter i 30 land. Hva gjør det med selskapskulturen?

- Dette med selskapskultur er jeg svært opptatt av. Du kan fort gå deg litt vill her. Skal du drive et selskap som Nutreco, så tenker folk at det må være utrolig komplisert. Jeg tror koden er enklere. Når du gjør business i et land, bør du ha lokale ledere som skjønner landets og markedets kultur, slik at en nordmann, for eksempel, slipper å gjøre alle feilene i Japan eller Kina. Det blir for krevende.

Disse lederne, enten det er den japanske lederen i Japan eller den kinesiske i Kina, må ha en internasjonal orientering, mener Nesse. Noen av dem har tatt utdannelse i vesten eller har en eller annen tilknytning til Europa, slik at de passer til å jobbe i et børsnotert europeisk selskap.

- Vi tolerer ikke noen form for korrupsjon eller andre brudd på den etiske standarden. De må skjønne hva det innebærer å lede et datterselskap til Nutreco. Selskapskulturen gjelder når vi jobber internt. Da nytter det ikke at japanere oppfører seg japansk.

Det samme gjelder når lederne i Nutreco deltar på den internasjonale arena. Det må være på Nutreco-kulturens premisser.

- Men når de opererer i landet sitt, er det landets kultur som er rådende. Det er viktig å skjønne disse tingene.

Viktige beslutninger

Nesse tar avgjørelsene på alle ansettelser på de høyeste ledernivåene.

- Å velge hvem som skal være ledere i de ulike landene, er en av våre viktigste beslutninger. Det vil ikke skje noen ansettelser der uten at jeg har godkjent dem.

Lederutvikling er ett av Nesses fokusområder.

- Jeg er overbevist om at hvis du skal være et godt og suksessrikt selskap og beholde posisjonen, må du investere mye i ledelsesdimensjonen og utvikle ledere.

Nesse beskriver den nederlandske businesskulturen som svært grundig, skikkelig og profesjonell. Den nederlandske børsen og de nederlandske selskapene har de beste skussmål i forhold til governance.

- Hvordan oppfatter du forretningsfolk i Nederland?

- De er ekstremt direkte. Enda mer enn i Norge. Generelt sett er de mer kritiske enn positive. De fokuserer nok mer på det negative enn på det positive. Det må du bli vant med. Hvis du jobber med ti ting og ni av dem er bra, mens én er dårlig, da snakker de om den ene tingen som ikke er bra.

Keep it simple

Nesse har noen kjepphester som leder. Skarpt fokus og «keep it simple» er to av dem.

- Dette er besnærende i en rekke sammenhenger. Mange flinke folk lager lange aksjonslister og litt overdrevent kompliserte framstillinger av strategi. Det blir meningsløst. Strategi er for organisasjonen. Lager du den for komplisert, forstår ikke organisasjonen den. Da er hele verdien borte.

Når det gjelder fokus, har Nesse flere ganger erfart følgende:

- Du sitter i møter og lytter til en imponerende gjennomgang av alle tiltak du skal gjøre det kommende året, men til slutt tenker du at dette var for mye. Alt kan umulig være like viktig.

I slike tilfeller vil Nesse stille følgende spørsmål: «Hvis du skal si det helt kortfattet, hva er de tre viktigste tingene du i hvert fall skal gjøre neste år?»

- Det er mange som ikke klarer å formulere det. Det forbløffer meg. Det er fint å ha store ambisjoner, men du må i det minste klare å si hva som er de viktigste tingene du skal fikse opp i det neste året. Jeg er litt fundamentalistisk på disse tingene. Over tid er det bra for organisasjonen. Vær råklar på hva som er de viktigste tingene de neste årene. Det gir jeg meg ikke på

- Du er opptatt av å bygge sterke lederteam, men hvordan utvikler du team når de er spredt over hele verden?

- Jeg har reist rundt i nesten ti år og sett mange selskaper i ulike land. Det jeg har observert - og dette er jeg overrasket over - er at selv større selskaper ikke har noen god forankring i forhold til lederteam. Alle hadde lederteam på papiret, men når jeg har gått inn i det og spurt hvor ofte de møtes, om jeg kunne se agenda for ledermøter eller delta på dem, fant jeg i mange tilfeller noe helt annet. Lederteam besto i at direktøren for landet eller området snakket individuelt med lederne, ikke som i et team. Det synes jeg ikke er noe godt eksempel på hvordan ledelse skal utøves.

Solstrandprogrammet og MBA

Nesse coacher sine ledere når det gjelder hvem de skal ha inn i teamet, hvordan de skal skape gode sunne verdier, hvorfor de skal holde jevnlige ledermøter, og hva som skal være på agendaen.

- Jeg har jobbet en del med AFF for å utvikle konsepter for dette, inkludert coaching av ledere. Skretting har i alle år hatt AFF på lederutvikling gjennom bedriftsinterne programmer. Nå har vi også kjørt AFF inn på Nutreco-nivå, noe jeg satte i gang for halvannet år siden. De er i gang med det andre programmet, der 15 landssjefer deltar.

Nesse tok en MBA i strategisk ledelse og økonomi ved Norges Handelshøyskole mens han var logistikkdirektør i Skretting.

- Interaksjonen mellom MBA-studier og jobb var verdifull. Det hadde jeg svært stort utbytte av. Det var faktisk slik at jeg kunne anvende en del av teoriene i praksis, for eksempel prising, forsyningskjede og strukturelle løsninger.

Etter studiene ved NHH gikk Nesse på Solstrandprogrammet.

- Det hadde jeg enormt stor glede av, men jeg vet ikke om alle de andre hadde like stor glede av det, for jeg var bare 35 år og hadde kanskje mest å lære. Veldig mye av de tingene jeg lærte på Solstrandprogrammet har jeg tatt med meg i lederrollen, og jeg har fortsatt samarbeidet med AFF.

Skihelger i Norge

Med 10 000 ansatte og store ambisjoner for de neste årene har ikke Nesse rolige dager i Amersfoort.

- Jeg jobber typisk fra sjutiden om morgenen til klokka seks på kvelden, og i tillegg er det veldig mange kvelder med middager for ansatte eller eksterne folk. Fordelen her nede er de tidlige middagene, så du slipper å komme hjem så fryktelig sent. De er som regel ferdige i nitiden. Men dette er ikke hver eneste kveld, heldigvis.

- For du trenger også litt tid uten jobb?

- Ja, og helgene skjermer jeg til en viss grad. Det er noen ganger reisene faller til helgene, der jeg kommer hjem til Amersfoort søndag ettermiddag, men for øvrig har jeg ingen møter eller faste aktiviteter i helgene. Jeg gjør selvfølgelig forberedelser til kommende uke. Det er slik at jobben blir hobbyen min. Det er luksus når du har tid og overskudd å bruke noen timer på søndagen til å forberede. Det er nesten mentalhygiene.

Selv om Nesse beskriver jobben som hobby, understreker han at det er tid både til familie og trening, og ikke minst; skiturer på vinteren. På vinterstid drar han rett fra jobb i Nederland til hytta for å gå på ski, for han og kona må holde seg i form til Sesilåmi, et 52 kilometers langt og bratt turrenn fra Setesdal til Sirdal.

- Hvor mye skal en jobbe, synes du?

- Hvis du påtar deg en slik jobb, må du jobbe nok. Men du må være effektiv i det du holder på med. Det er viktig å ha balanse, men fra mandag til fredag dreier alt seg om jobb, i prinsippet. Men helgene skal skjermes. Det synes jeg er en grei balanse og kan fungere i noen år. Du vil gjerne ikke ha det slik i tretti år, men det er fint i ti år.

- Er det ensomt på toppen?

- Hvis du er toppsjef, betyr det at du ikke har spesielt stort sosialt nettverk innenfor selskapet. Det er ikke naturlig. Du skal ha gode relasjoner, men din sosiale omgangskrets må du fikse utenfor jobben. Det er ikke noe problem. Jeg er oppvokst i Bryne på Jæren og har mitt nettverk og venner som har hatt siden jeg var liten unge. Jobben er jobb for meg. Det er en profesjonell arena, og jeg blander ikke inn mine sosiale behov på jobben.

Enormt potensial

- Hvor stor kan Nutreco bli?

- I ytterste konsekvens er vi en del av matvarekjede som selger proteiner i form av fisk, egg, kjøtt eller melk. Driverne bak dette er for det første en voksende befolkning og for det andre det faktum at vi ikke produserer maten selv lenger. Vi bor i byer. Kjøpekraften øker, og middelklassen som etterspør proteiner, tredobles.

De som først og fremst er konsumenter, blir tre ganger så mange de neste 20 årene. I tillegg spiser hver enkelt konsument mer proteiner. De fundamentale driverne er positive, er Nesses beskjedne beskrivelse av framtidsutsiktene.

Selv i disse dager, når mange industrier har problemer, opplever Nutreco vekst. Det som vokser mest, er oppdrett. Nutreco har vokst cirka ni prosent per år de siste tretti årene. Egg, kjøtt og melk har også vist en bærekraftig vekst med to-tre prosent.

På akvakultur har Nutreco historisk vært stor på fôr til laks, men laks er ikke den største arten innenfor oppdrett.

- Vi går stadig inn i nye arter, og det er et veldig stort marked. Når det gjelder andre proteiner, innenfor landbruk, er potensialet enda mye større.

Veksten finner først og fremst sted i en del land utenfor Europa. Derfor bygger Nutreco opp porteføljen av selskaper utenfor kontinentet. De vedlikeholder og holder posisjon i Europa, og styrker seg i Kina og Brasil. I begge disse landene har Nutreco kjøpt opp flere selskaper de siste årene.

- Russland er annet eksempel. I slutten av 2012 åpner vi en ny fabrikk der, og i disse dager gjør ferdig vår Afrika-strategi.