Stress i hierarkiet

Norske ledere er ikke stresset på grunn av jobben. Det viser resultater fra AFFs lederundersøkelse, som nærmere 3000 ledere har svart på. Det er folk lengre nede i hierarkiet som føler seg stresset.

01.07.2013 - Tekst: Sigrid Folkestad | Foto: Helge Skodvin

- Det stormer kanskje på toppene, men jaggu blåser det surt lengre nede også, sier Rune Rønning, forsknings- og utviklingsdirektør i AFF.

Vi møter Rønning, psykolog og erfaren ledelsesspesialist i AFF, på Litteraturhuset i Bergen. Det er lansering av boken Livet som leder, som Rønning er hovedredaktør for. Han har nettopp avrundet paneldebatten. Ledere og forskere og andre interesserte fyller møtesalen i andre etasje i Litteraturhuset i Skostredet, midt i Bergen sentrum.

Rønning mener det er en rekke myter knyttet til ledelse, noe han innledet med å si i sin presentasjon. Men gjennom undersøkelsen avliver norske ledere mytene om seg selv. Mer enn 2900 ledere sier i AFFs lederundersøkelse at de ikke er særlig stresset på grunn av jobben, og at de ikke føler at det er så store problemer med å forene jobb og familie. Ikke jobber de så fryktelig mye mer enn en gjennomsnittlig medarbeider, heller.

Arbeidsbelastning og rollestress

Nyutgivelsen Livet som leder er basert på en svært omfattende lederundersøkelse som AFF fikk gjennomført i 2011 (se faktaboks). Noen av Norges fremste spesialister på ledelse er medredaktører og medforfattere. De setter resultatene fra undersøkelsen inn i en bred teoretisk kontekst.

På lanseringen i Bergen møtte vi professorene William Brochs-Haukedal (NHH) og Stig Berge Matthiesen (UiB), som er Rønnings medredaktører i Livet som leder. De tre ledelsesspesialistene jobber med organisasjon og ledelse med ulike perspektiver. Rønning jobber med ledelsesutvikling og forskningsarbeid i AFF, Brochs-Haukedal har særlig forsket på motivasjon og insentiver, og noen av Matthisens spesialområder er stress og utbrenthet i arbeidslivet.

Hypen i mediene

De tre redaktørene er enige om at det bildet som ofte tegnes av ledere i pressen, ikke stemmer helt med egne observasjoner - og heller ikke med som faktisk framkommer av AFFs lederundersøkelse, for eksempel at lederskap skaper stress.

- Vi ser at det er stor forskjell på hypen i mediene og det som faktisk er tilfelle, sier Rune Rønning. Ledere er ikke stresset. Noen vil kanskje påstå at ledere egentlig er stresset, uten at de merker det selv, men det finnes det ikke grunnlag for å hevde.

Noe av det AFF var interessert i å få svar på, var om ledere opplever stress på grunn av jobben, i form av stor arbeidsbelastning eller konflikter.

Opplever de tidspress eller følelsesmessig belasting, og de føler at det er konflikter mellom krav fra toppledelsen og krav fra underordnede og mellom jobb og privatliv?

Arbeidskrav eller egne reaksjoner

- 70 prosent av lederne sier at de bare sjelden eller noen ganger opplever følelsesmessig belastning, forteller Stig Berge Matthiesen

Stress på grunn av arbeidsbelastning oppleves forskjellig fra person til person, utdyper Matthiesen, og enkelte kan oppleve stress som et utslag av grenseløs jobbing.

- For noen ledere kan det også være et resultat av en ekstrem enkelthendelse som påfører leder en voldsom psykisk belastning og kronisk stress i lang tid etterpå, sier Matthiesen.

Stress kan referere til faktorer i selve jobben, for eksempel de arbeidskravene som lederen står overfor, som kanskje medfører at han eller hun må arbeide ekstra for å overkomme alle krav. Det kan også være egne reaksjoner i en gitt jobbsituasjon, om en engster seg for omgivelsenes reaksjoner, føler seg utmattet eller sliten, og hva man gjør med tanke på arbeidsoppgaver som oppleves utfordrende eller belastende, om en jobber hardere og tar arbeid med seg hjem. Men bare et lite mindretall av lederne i undersøkelsen opplever dette.

Stress rundt rollen

- Rollestress på jobben oppleves sjelden eller bare noen ganger av de aller fleste, og de færreste opplever rollekonflikter mellom jobb og privatliv. Dette støtter en del internasjonale funn som viser at ledere er mindre stresset enn medarbeiderne, selv om de ofte rapporterer høyt tidspress, sier Matthiesen.

Cirka 60 prosent av lederne opplever ofte eller hele tiden en arbeidsbelastning på grunn av tidspress.

For å få svar på hva ledere mener om tidsbruk og -press, ble respondentene bedt om å oppgi hvor mye de jobber i løpet av en uke. Bare en liten andel av lederne (5-6 prosent) jobber så mye som 55 til 65 timer i uken.

I snitt jobber lederne 44,4 timer i uken. Topplederne jobber noe mer med 48,1 timer i uken.

- Dette er ikke spesielt mye. Folk i frie yrker jobber like mye, sier Rune Rønning. Han mener det er spesielt tung mytedannelse knyttet til hvor ensomt og stressende det er å være leder.

Merker det ikke selv?

- Den rådende forestillingen er at det skal være så forferdelig slitsom å være leder, at lederen er den ensomme og oppofrende personen som står på toppen og tar alle byrdene. Jeg ser at det er tjenlige argumenter når lederen skal gå i lønnsforhandlinger, men det stemmer nok ikke med virkeligheten. Det tror jeg vi kan si ganske tydelig, sier Rønning.

- Det jeg kunne ønske å finne ut av i neste undersøkelse, er hvor mange timer de jobber hjemme, og hvor mye de er på kontoret, skyter Matthiesen inn. Jeg tror norske ledere opplever at det er et uttrykk for manglende kontroll ikke å komme seg hjem noenlunde i tide. Det er litt unorsk å sitte lange kvelder på kontoret, sier professor Matthiesen fra Universitetet i Bergen.

- På den andre siden har vi spurt dem hvor mye de i gjennomsnitt jobber i uken. Vi har ikke spurt om de er på kontoret i denne tiden, eller om de jobber hjemmefra, sier Rønning.

Makt og hierarki

Ledernes opplevelse av stress blir moderert av følelsen av å ha kontroll over arbeidssituasjonen. Der er Rønning, Matthiesen og NHH-professor Brochs-Haukedal helt enige.

- Medarbeidere kan oppleve jobbhverdagen som mer stressende, selv om de ikke bærer så stort ansvar?

- Ja, det er mye forskning viser det helt tydelig, sier Rønning.

- Handler det om lite selvstendighet i jobben?

- Jeg tror det handler om makt, sier professor William Brochs-Haukedal. Poeten John Milton oppsummerer dette på den beste måten i Paradise Lost. I dette diktet er Lucifer kastet ut fra himmelen etter at han prøvde å gjøre opprør, og han havner i helvete. Der nede sitter han og funderer over situasjonen, og da sier han til sine disipler: «Better to reign in Hell than to serve in Heaven».

Brochs-Haukedal utdyper:

- Det tror jeg oppsummerer veldig mye av godene som ligger i det å være leder. Det er, tross alt, bedre å være sjef enn ikke å være sjef.

- Ja, det er jeg enig i, sier Rønning. Det å være lavere i hierarkiet er stressende i seg selv. Du har begrenset frihet og mindre bufring mot belastning, og da opplever du stress.

Kontroll over egen situasjon

- En ting er at en leder har det travelt og opplever tidspress, men det som er kjernen i stress, er hvilken grad av kontroll du har i forhold til belastningen. Mange ledere opplever at de har mye å gjøre, og det er stressende slik sett, men de sier at de har god kontroll. Det kommer fram i undersøkelsen. De sier at de har god kontroll, og det er en avgjørende faktor, mener Matthisen.

- Ja, sier Rønning, og i tillegg vil det å ha en lederfunksjon si ar du er i en stilling og i situasjoner der du har høy status, og der folk er veldig opptatt av deg. Du får mye positiv oppmerksomhet. Det er noe av gevinsten ved å være leder, og det bidrar til kontroll. Ledere har ressurser, og de kan rådføre seg med andre. Det er mye som kompenserer, og de har i større grad frihet til å gjøre det de vil.

Større frihet

Resultatene fra AFFs lederundersøkelse viser at ledere vurderer arbeidsvilkårene sine som bedre enn medarbeiderne; de har større frihet i jobben, de finner mening i arbeidet, og de synes de har gode muligheter for utvikling.

- Det overordnede bildet viste at ledere har aktive jobber, har mer positive oppfatninger av jobbsituasjonen og rapporter lavere stress enn medarbeiderne. Det faktum at ledere rapporterte et mye mer positivt psykososialt miljø enn medarbeidere, forklarte nesten 50 prosent av variansen i stressymptomer, sier Matthiesen.

- Det er all grunn til å gå ut fra at majoriteten av norske ledere, slik det kommer til uttrykk i denne studien, finner arbeidsoppgavene egenmotiverende. Spørsmålet er om dette har konsekvenser for jobbinnsatsen, sier Brochs-Haukedal.

Indre motivasjon

I undersøkelsen ble lederne spurt om i hvor stor grad de har glede av arbeidet og om det har betydning for andre.

- Norske ledere finner stor glede i arbeidet, sier NHH-professor Brochs-Haukedal, og mange og sier til og med det at er «gøy».

Bonuser og belønning er ikke avgjørende.

- Lederne sier at arbeidsinnsatsen ikke er avhengig av særlige belønninger, noe jeg skriver om i kapitlet «Livet som leder». Når de i en stille stund tenker over om de skal fortsette i denne bedriften, så er det klart at pengene vil ha noe å si. Det akkurat som en fotballspiller. Han tenker ikke på bonusen idet han skyter ballen i mål. Men etterpå vil han eller hun lure på om den bonusen han ble lovet, virkelig kommer, eller om han få mer i annen klubb. Det er dette som gjør motivasjon så sammensatt, sier Brochs-Haukedal.

Tilfredshet

- Generelt opplever norske ledere høy grad av autonomi, noe som er med på å skape tilfredshet. De opplever seg også som arbeidsomme og oppfatter arbeidet sitt som svært meningsfylt, men nøyaktig hva som motiverer den enkelte leder, kan være vanskelig å svare på, mener Brochs-Haukedal.

- En bestemt person motiveres av å ha posisjonen «leder», uten nødvendigvis å være motivert for å utføre alle aktiviteter som er forbundet med tittelen. Et annet spørsmål er om motivasjon er nok eller nødvendig for å levere resultater. Virksomheter er komplekse institusjoner, og ledere er bare ett av mange elementer som bidrar til virksomhetens resultater.

Derfor, mener NHH-professoren, er det generelt mer meningsfylt å diskutere ledelse fremfor ledere.

9000 misfornøyde

Respondentene ble også spurt om hva de mente om egen arbeidsinnsats. De fleste mener at de arbeider svært hardt og mye, og majoriteten er indre motivert.

Fire av fem ledere oppgir at de er tilfreds med jobben når de balanserer goder mot andre forhold.

Kun et fåtall (seks prosent) svarer et klart nei på spørsmålet om de er tilfreds i jobben, mens 16 prosent var usikre.

- Vi skal altså ikke overse at med en populasjon på rundt 150 000 personer med lederansvar, så er 9000 ledere klart misfornøyd med situasjonen. Noen norske bedrifter har altså en utfordring med noen ledere og deres forventninger om gjenytelser for jobben de gjør. Å ha en leder som er misfornøyd med jobben, har langt større og mer betydningsfulle ringvirkninger enn det som er forbundet med misfornøyde arbeidstakere ellers, fordi ledere utgjør beslutningsmessige og sosiale tyngdepunkter i organisasjonen.

Er de ensomme?

I litteraturen finnes det lite forskning på manglende tilhørighet og ensomhet i forbindelse med ledelse. Det skriver Matthiesen, Mette M. Aanes og Lars Glasø i kapitlet «Ensom på toppen». Dette var noe Rune Rønning og AFF ønsket å få svar på i lederundersøkelsen. Lederne ble spurt om i hvilken grad de opplever ensomhet, basert på ensomhetsskalaen UCLA Loneliness Scale. De svarte blant annet på om de har kontakt med andre mennesker, om de føler seg ensomme når de er sammen med andre, og om de føler at andre bryr seg om dem.

En av ti ledere føler seg ensomme, ifølge svarene fra norske ledere.

- Norske ledere er altså ikke mer ensomme enn andre, noe som ikke stemmer overens med oppfatningen av at det er så ensomt å være leder, sier Matthiesen, og legger til:

- Men her kan en ikke se bort fra at mange ledere ønsker å skjule at de føler seg ensomme eller sosialt mistilpasset.

I den grad det er ensomt på toppen, er det særlig ledere under 35 år som opplever dette. Særlig på ett spørsmål er forskjellen mellom yngre og eldre ledere påfallende, skriver Matthiesen, Aanes og Glasø:

De yngre lederne føler i større grad at andre ikke forstår dem og deres situasjon. […] Yngre ledere rapporterer samtidig at de opplever mer rollepress eller rollekonflikter enn sine mer erfarne lederkolleger. Og dette kan munne i at de yngste lederne har flere roller, privat og jobbmessig, som kolliderer, og som de ikke er flinke til å balansere.

(Kapittel 7: «Ensomt på toppen»).

Artikkelen er hentet fra NHH Bulletin nr. 2 2013