Bryter ned samfunnet

Mange former for kvalitet lar seg ikke måle på en meningsfull måte. Når vi velger å måle likevel, kan resultatet bli helt forkvaklet, skriver professor Jan Ubøe i BT 19. august.

19.08.2014 - Jan Ubøe

Multinasjonale selskaper organiserer seg nå som gigantiske hierarkier der alle normale demokratiske og etiske spilleregler settes til side. Fjerde generasjons ledelse, eller kvalitetsledelse som det også kalles, kan fungere som en motvekt mot slike samfunnsnedbrytende prosesser. I motsetning til målstyring har kvalitetsledelse direkte fokus på tillit, dialog og medbestemmelse.

Målstyring er drevet av en enkel og besnærende logikk. Høyere målsettinger må jo være bedre enn lavere målsettinger, og vi trenger å kvantisere effekter for å kunne måle fremgang. Dette er sunn fornuft, og ingen kan vel være uenig? Rekk opp hånden de som er imot ti prosent forbedring!

Slagord er dessverre bare et tomt skall, og sunn fornuft kan være en svikefull følgesvenn som leder oss helt på villspor. Mange former for kvalitet lar seg ikke måle på en meningsfull måte, og når vi velger å måle likevel, kan resultatet bli helt forkvaklet.

I en kronikk i BT 13. juni skrev jeg at målstyring bør erstattes med kvalitetsledelse. Siden kronikken var lite spesifikk på hva kvalitetsledelse egentlig innebærer, vil jeg her diskutere ledelse av en kunnskapsbedrift. I takt med økende utdanning i samfunnet, er kunnskapsbedrifter regelen snarere enn unntaket. Bedriften kan være en bedrift i ordets vanlige forstand, men kan like gjerne være en skole, et universitet eller et helseforetak.

Eksempel: Produksjonen i en bedrift er for dårlig, og bedriften hyrer inn ryddegutten Ola. Han har ingen tidligere kjennskap til bedriften, men konstaterer at de ansatte jobber for sakte. Ola setter som mål å øke produksjonen med ti prosent og bestemmer at alle må arbeide ti prosent raskere, hvis ikke blir bedriften lagt ned.

De ansatte innser alvoret i situasjonen. De jobber hardere, og målsettingen om ti prosent produksjonsøkning blir nådd. Olas logikk er effektiv og enkel å forstå, alle er fornøyde, men hva så?

Taperne i dette spillet er de ansatte og kundene. De ansatte har fått sine arbeidsbetingelser vesentlig forringet, og det økte tempoet gir seg utslag i dårligere kvalitet på produktene. Vinneren er Ola, som får utbetalt en klekkelig bonus.

Moderne kvalitetsledelse sier at strategien over er grunnleggende feil på alle punkter. Den leder til en kortsiktig gevinst, men dårligere produkter gjør at kundene til slutt vender bedriften ryggen. Dette er klassisk teori fra kvalitetsledelse: «De som får utbetalt de største bonusene, er ofte de som på sikt gjør størst skade på bedriftens omdømme».

Ola har også valgt å se bort fra at dette er en kunnskapsbedrift, og at alle de andre ansatte trolig har bedre rede på virksomheten enn ham. De andre vil trolig oppfatte maktutøvelsen som svært provoserende, og vil se seg om etter annet arbeid. Til slutt står bedriften ribbet tilbake.

Kvalitetsledelse tar alltid utgangspunkt i kvaliteten på produktet, og målsettingen er at kvaliteten skal være så høy som mulig. Hele organisasjonen skal arbeide kontinuerlig med dette for øye, og det er ingen grunn til å slappe av bare fordi et mer eller mindre tilfeldig resultatmål er nådd. Skal bedriften ha fremgang, må de ansatte jobbe smartere, ikke mer.

En kunnskapsbedrift er en kompleks prosess som vanskelig lar seg bryte ned til noen få kvantitative delmål. For å lykkes er bedriften avhengig av innovasjon, og det er vanligvis umulig å si hvor stor betydning en innovasjon kan ha eller når den vil komme. Disse aspektene gjør tradisjonell målstyring spesielt lite egnet for slike bedrifter.

Grunntanken i kvalitetsledelse er at toppkompetente medarbeidere i stor grad skal lede seg selv; det fins ikke sjefer på nivået over som skal belønne eller straffe. Dette prinsippet kan synes naivt, men slik fungerer akademiene i dag, og det mangler ikke eksempler på fremragende forskningsmiljøer i Norge.

Ledelse skal ta utgangspunkt i kvaliteten på sluttproduktet, og innebærer å finne kreative løsninger som kan hjelpe og motivere de ansatte til å levere et bedre produkt. Siktemålet er å få alle til å spille på samme lag.

Kvalitetsledelse tar aktivt i bruk tall og målinger på alle nivå, men et hovedprinsipp er at resultater skal evalueres på samme nivå som de samles inn. Det er de ansatte som sitter med topp kompetanse til å evaluere resultatene, ikke ledelsen.

Hvis ledelsen ikke forstår dette, kan det potensielt lede til store konflikter og i verste fall føre til at de mest kompetente flykter til annen virksomhet. Ledelsen skal i stedet bearbeide resultatene med sikte på å forbedre prosessen frem til sluttproduktet. Hvis de klarer det, vil en målsetting om forbedring automatisk bli nådd. En målsetting om forbedring har ingen mening isolert sett.

Forskjellen mellom målstyring og kvalitetsledelse behøver ikke være stor i praksis. Problemer oppstår først og fremst når maktmennesker kommer i posisjon, og det leder i mange tilfeller til et betydelig tap av livskvalitet for alle de andre.

Det er dessverre en utopi at alle ledere er snille og greie, og i kunnskapsbedrifter er vi derfor bedre tjent med en struktur der lederne har begrenset mulighet til å utøve makt. Spesielt ille blir det hvis ledelsen driver solospill og fatter vedtak uten bred forankring. Det skaper en grunnleggende mistillit som det er vanskelig å rette opp.

I en privat økonomi kan jeg forstå at eierne ønsker en fargerik gallionsfigur i front av selskapet. Det er imidlertid en gåte for meg at offentlig sektor søker mot slike løsninger. Det virker i det store og hele unødvendig. Mitt inntrykk er at flertallet av lederne i offentlig sektor er forstandige folk, og jeg velger i første omgang å tro at dette ikke skyldes vrangvilje, men heller mangel på informasjon om alternativer. Hensikten med denne kronikken er nettopp å bidra med slik informasjon.

I disse dager da nattemørket ser ut til å senke seg over skoleverket, står vel akademiene for tur til å temmes. Kanskje er det en håpløs kamp, men vi kan jo ikke gi oss uten sverdslag. For å sitere Gimli, dvergen fra Ringenes Herre, «Certainty of death, small chance of success - what are we waiting for?»