Ledelse er mer enn å lede

Ledelse er mer enn å holde medarbeidere motivert, kompetent og tilfreds, skriver professor William Brochs-Haukedal.

22.06.2015 - William Brochs-Haukedal

Ledelse er et av disse temaene som aldri synes å bli uttømt. Er det et problem med en bedrift eller offentlig virksomhet så er det stor sannsynlighet for at leder eller ledelsen pekes på som årsak.

Og det samme gjelder for det motsatte: når det går bra er det også vanligvis sjefen som er spesiell. Ledere er synlig og gir organisasjoner et ansikt.

Ledelse forbindes ofte med en relasjon mellom leder og underordnede, noe som har vært systematisk utforsket fra 1920-tallet. Teambygging, "mindfulness" og villmarkstrening er bare deler av en omfattende relasjonsindustri som har vokst opp i bakkant av slik forskning.

Beslektet med dette er aktiviteter som hjelper ledere å markere seg i forhold til kolleger og underordnede. Kjente eksempler er Birkebeineren og ekstremsport (om man ikke er så heldig å komme med på "Skal vi danse)". Er slikt viktig?

Disse spektakulære aktivitetene retter seg mot ledelsens psykososiale aspekter, som uten tvil er relevant. I dag omtales det gjerne som forvaltning av humankapitalen. Spørsmålet er hvilken plass dette skal ha i lederes samlede ansvarsfelt.

Det er lett å forestille seg ledelse i en automatisert bedrift uten ansatte, og i en slik virkelighet er det lite behov for psykososiale ferdigheter. Dette er satt på spissen, men illustrerer poenget. Ledelse er fundamentalt sett noe annet enn å styre andre mennesker.

Nå er det riktignok slik at organisert virksomhet i praksis involverer menneskers innsats, og som må koordineres. Men fremdeles er personell et middel og ikke målet.

Dette er en selvfølgelighet, men også en som vanligvis i forsvinner litteratur og samtaler om ledelse: det meste handler om styring av ansatte og formidler et inntrykk av at ledelse er å forvalte personell. En leser og hører da også fra tid til annen at "jeg ønsker å arbeide med ledelse fordi jeg liker å ha med mennesker å gjøre."

Ordet leder kan føres tilbake til "leidar", dvs. kaptein og navigatør på vikingskipene. Led og los er avledede ord, og denne lille etymologiske eksersisen forteller oss at ledelsens kjerne i hvert fall opprinnelig ble oppfattet som reduksjon av usikkerhet: "Forsvarer vi våre markedsandeler?", "hvordan vil segmentene våre utvikle seg?", "hva betyr utviklingen i Russland for vår eksport?", "hvordan kan vi møte utfordringene fra en stabilt lav oljepris?" og så videre.

Bedriftens resultater og fremtid kan bare sikres ved å håndtere denne typen spørsmål på en god måte. Det er selvsagt ikke slik at en vilkårlig leder forventes å gi alle svarene, men den eller de som har det øverste lederansvaret har også ansvar for problemstillingene gis tilstrekkelig oppmerksomhet. Og svarene bestemmer til slutt virksomhetens videre skjebne.

Bedrifter må, som alle andre systemer forholde seg til omgivelsene: endringer her er den største kilden til usikkerhet. Demografiske endringer i kundemassen, myndighetenes lovendringer, makroøkonomiske bevegelser, teknologisk innovasjon og konkurrenters disposisjoner er alle eksempler på hendelser som kan true en hvilken som helst virksomhet.

Slikt håndteres gjerne i sammenheng med virksomhetens jevnlige strategiprosesser men er likevel trolig blant de minst prioriterte oppgavene i hverdagen. Vi har ikke gode tall for dette i Norge, men et tidligere anslag for Fortune 500 bedriftene er at bare ca fem prosent av dem har overvåkingssystemer oppe og går.

Det er ikke helt klart hvorfor så få bedrifter ser nødvendigheten av å følge systematisk med på hendelser og trender i omgivelsene. Noe av forklaringen ligger nok i kostnadene ved overvåking.

Dernest er det mye konservatisme i bedriftsledelse: det er lett å se til hva andre (ikke) gjør. En tredje sak er at monitorering virker komplekst og vanskelig, slik at bare de aller største bedriftene vurderer dette som praktisk mulig.

Til slutt er det vel også slik at mange ganske enkelt ikke har tenkt på dette som et aktivitetsområde i det hele tatt.

Men noen gjør det! Shell er blant de bedriftene som er mest kjent for slik satsing. De kom tidlig på 1970-tallet i gang med scenarioutvikling som de har profitert på flere ganger. Et kjent eksempel er oljekrisen i 1973 som skapte problemer også for petroleumsbransjen.

Shell hadde imidlertid allerede beskrevet muligheten for en slik utvikling i form av et scenario og hadde tiltakene klare i form av adekvate planer. De kom da også ut av denne hendelsen langt bedre enn mange andre aktører.

Globalisering og internasjonalisering har aktualisert slike aktiviteter i senere tid. Det er blitt svært tydelig hvordan små og store bedrifter berøres av hendelser i andre land fjernt fra en selv, noe som har krevd risikovurderinger og -styringstiltak i mange bransjer.

Men det ligger vanligvis også muligheter i det som først ser ut som rene utfordringer og kriser, og som blir oversett når problemorienteringen dominerer.

Tesla er muligens et eksempel på en bedrift som har sett muligheter der andre oppfatter trusler: først med en ettertraktet el-bil og deretter med salgbare løsninger til behovet for grønn energi. Elon Musk har fremstått som en investor og leder for fremtiden gjennom denne satsingen.

Jeg vet ingenting om hvordan han fungerer som personalleder, men det er helt klart at bedriften hans leverer resultater i tråd med investorenes og signifikante andres (myndigheter, pressgrupper, presse, forbrukere mm) forventninger.

Det er ikke det at personalet, de ansatte, er uvesentlig. Selvsagt er de ikke det. Det er jo de ansatte som faktisk produserer og leverer varene. Poenget er bare at sett fra omgivelsenes perspektiv er ansatte en innsatsfaktor og et middel til å levere bestemte resultater.

Dette er jo en selvfølgelighet og egentlig ukontroversielt. Det som likevel får meg til å reflektere rundt temaet er at man sitter igjen med det motsatte inntrykket ved lesing av store deler av ledelseslitteraturen, for ikke å snakke om den offentlige debatten om ledelse.

Her finner vi relasjonsledelse, coaching, karismatisk ledelse, autoritær ledelse, tjenende ledelse, motiverende ledelse mm. Det å se muligheter i nyheter og hendelser i omgivelsene figurerer vanligvis bare i biografier om ledere som lykkes helt spektakulært, som Steve Jobs, Mark Zuckerberg og Kjell Inge Røkke - for å nevne noen.

Jeg mener imidlertid at de kjente entreprenørene over synliggjør det mest krevende men også mest verdiskapende i ethvert lederskap, uansett nivå. Særlig kommer dette til syne når kostbare og/eller omfattende feil blir stoppet tidlig i prosessen når signalene er svake og utydelige, eller når noen agerer på muligheter for utvikling og vekst der andre bare ser en repetisjon av gårsdagen.

En beveger seg her i spenningsfeltet mellom det kjente og det ukjente, ganske likt det en billedhugger står overfor i en stenblokk og maleren foran sitt tomme lerret.

Beslutningstakere i slike situasjoner må ta en risiko ved å binde ressurser til en til et valg som ikke har en fasit, og hvor informasjonsgrunnlaget er overveldende. Oppgaven er å skape struktur og mening i en kaotisk tvetydighet, og å stå til ansvar for en beslutning med et usikkert utfall.

Det er noe dypt menneskelig i håndteringen av slike situasjoner, og vi er alle ledere i den forstand at vi må forholde oss i nåtid til en usikker fremtid. Valg av utdanning og partner er to eksempler på beslutninger de fleste av oss må ta og som innebærer både økonomisk og psykososial risiko. Vi vet da også, fra studier, at de fleste ledere oppfatter uklare og risikofylte beslutningssituasjoner som blant de mest krevende oppgavene.

Vi vet også at det er ønsket om å dyktiggjøre seg for slikt som ofte motiverer til videre lederutdanning og -utviklingsprogrammer.

Har så dette noen implikasjoner for ens eget lederskap?

For min del vil jeg understreke det jeg startet med: at ledelse er mer enn å holde medarbeidere motivert, kompetent og tilfreds. Om man ikke har en spesielt utfordrende personlighet kommer en langt der i gården med å oppføre seg ordentlig.

Som leder er man betalt for å skape resultater for eier, og personalet er bare ett ledd i en lang kjede mot dette målet. Det aller viktigste er å tenke lange tanker og posisjonere sin enhet for de muligheter og trusler som en mener å se der fremme. Til syvende og sist vil de som fikk sikret sine arbeidsplasser gjennom dette fokuset også svare med tillit, lojalitet og innsats.